5 Trường hợp : Quản lý và giảm chi phí chuỗi cung ứng thành công
Nếu bạn nói với tôi rằng công ty của bạn chưa bao giờ nhìn vào chi phí chuỗi cung ứng của nó và tìm cách giảm chi phí, tôi sẽ rất ngạc nhiên. Mặt khác, nếu bạn nói với tôi rằng công ty của bạn đã có thể duy trì bất kỳ tiến bộ nào trong việc giảm chi phí chuỗi cung ứng, tôi sẽ không ngạc nhiên chút nào.
Hầu hết các công ty bắt đầu với ý định tốt nhất để đạt được quản lý chi phí chuỗi cung ứng thành công và bền vững, nhưng bằng cách nào đó dường như mất đà, chỉ để thấy chi phí tăng trở lại theo thứ tự khá ngắn.
5 “case study” sau đây mà trung tâm đào tạo xuất nhập khẩu thực hành MASIMEX chia sẻ sẽ giúp bạn thấy được những thách thức mà các tổ chức này phải đối mặt và các bước họ đã thực hiện, có thể cung cấp một số nguồn cảm hứng để quản lý chi phí dài hạn thành công trong chính tổ chức của bạn.
1. Deere & Company
Deere & Company (thương hiệu John Deere) nổi tiếng về sản xuất và cung cấp máy móc sử dụng trong nông nghiệp, xây dựng và lâm nghiệp, cũng như động cơ diesel và thiết bị chăm sóc cỏ. Năm 2014, Deere & Company đã được liệt kê thứ 80 trong bảng xếp hạng Fortune 500 America và năm 2013 là thứ 307 trong bảng xếp hạng Fortune Global 500.
Thách thức giảm chi phí chuỗi cung ứng: Deere và công ty có một loạt sản phẩm phức tạp, bao gồm một bộ máy móc hạng nặng cho thị trường tiêu dùng và thiết bị công nghiệp, được sản xuất theo đơn đặt hàng. Hoạt động bán lẻ cực kỳ theo mùa, với phần lớn doanh số được thực hiện trong khoảng từ tháng 3 đến tháng 7
Công ty đã bổ sung hàng tồn kho cho các đại lý hàng tuần, bằng cách vận chuyển trực tiếp và vận hành chéo, từ các kho nguồn nằm gần các cơ sở sản xuất của Deere & Company. Hoạt động này đã được chứng minh là quá tốn kém và quá chậm, vì vậy công ty đã bắt đầu một sáng kiến để đạt được mức giảm 10% chi phí chuỗi cung ứng trong thời gian bốn năm.
Con đường để giảm chi phí: Công ty đã thực hiện một chương trình thiết kế lại mạng lưới chuỗi cung ứng, dẫn đến việc đưa vào hoạt động các trung tâm hợp nhất trung gian trực tuyến và tối ưu hóa các vị trí đầu cuối bến tàu.
Deere & Company cũng bắt đầu hợp nhất các lô hàng và sử dụng các thiết bị đầu cuối hàng rời trong mùa cao điểm. Công ty cũng tăng cường sử dụng các nhà cung cấp dịch vụ hậu cần của bên thứ ba và tạo ra một mạng lưới có thể được tối ưu hóa về mặt chiến thuật tại bất kỳ thời điểm nào.
Kết quả quản lý chi phí chuỗi cung ứng: Thành tựu quản lý chi phí chuỗi cung ứng của Deere & Company bao gồm giảm 1 tỷ đô la hàng tồn kho, giảm đáng kể thời gian giao hàng của khách hàng (từ mười ngày xuống năm hoặc ít hơn) và tiết kiệm chi phí vận chuyển hàng năm khoảng 5%.
2. Intel
Một trong những nhà sản xuất chip máy tính lớn nhất thế giới, Intel cần một chút giới thiệu. Tuy nhiên, công ty cần phải thực hiện một số đợt giảm chi phí chuỗi cung ứng đáng kể sau khi đưa chip nguyên tử giá rẻ của công ty này ra thị trường. Chi phí chuỗi cung ứng khoảng 5,50 đô la cho mỗi chip có thể chịu được đối với các đơn vị bán với giá 100 đô la, nhưng giá của chip mới là một phần nhỏ, khoảng 20 đô la.
Thách thức giảm chi phí chuỗi cung ứng: Bằng cách nào đó, Intel đã phải giảm chi phí chuỗi cung ứng cho chip Atom, nhưng chỉ có một khu vực trong kho hàng đòn bẩy.
Con chip phải hoạt động, vì vậy không có sự đánh đổi dịch vụ nào có thể được thực hiện. Là một thành phần duy nhất, cũng không có cách nào để trả ít hơn trong cách làm nhiệm vụ. Intel đã giảm số lượng bao bì xuống mức tối thiểu và với tỷ lệ giá trị so với trọng lượng cao, các chi phí phân phối chip chip thực sự không thể giảm thêm nữa.
Lựa chọn duy nhất là cố gắng giảm mức tồn kho, tính đến thời điểm đó, đã được giữ ở mức rất cao để hỗ trợ chu kỳ đặt hàng trong chín tuần. Cách duy nhất mà Intel có thể tìm thấy để giảm chi phí chuỗi cung ứng là giảm thời gian chu kỳ này và do đó giảm hàng tồn kho.
Con đường giảm chi phí: Intel quyết định thử một chiến lược chuỗi cung ứng không thể xảy ra đối với ngành công nghiệp bán dẫn: một kịch bản đặt hàng thực sự. Công ty bắt đầu với một hoạt động thí điểm sử dụng một nhà sản xuất tại Malaysia. Thông qua quá trình lặp lại, họ dần dần tìm ra và loại bỏ sự thiếu hiệu quả của chuỗi cung ứng để giảm dần thời gian chu kỳ đặt hàng. Các sáng kiến cải tiến hơn nữa bao gồm:
- Giảm cửa sổ kiểm tra lắp ráp chip từ lịch trình năm ngày, xuống quy trình hai tuần một tuần
- Giới thiệu quy trình lập kế hoạch S & OP chính thức
- Đã chuyển sang mô hình hàng tồn kho do nhà cung cấp quản lý bất cứ nơi nào có thể làm như vậy
Kết quả quản lý chi phí chuỗi cung ứng: Thông qua cách tiếp cận gia tăng để cải thiện thời gian chu kỳ, Intel cuối cùng đã giảm thời gian chu kỳ đặt hàng cho chip Atom xuống từ chín tuần xuống chỉ còn hai. Kết quả là, công ty đã đạt được mức giảm chi phí chuỗi cung ứng hơn 4 đô la mỗi đơn vị cho chip Atom 20 đô la, mức lãi suất cao hơn nhiều so với con số ban đầu là 5,50 đô la.
3. Starbucks
Giống như Intel, Starbucks gần như là một cái tên quen thuộc. Nhưng giống như nhiều thương hiệu thành công nhất trên toàn thế giới, người khổng lồ quán cà phê đã trải qua giai đoạn đau đớn về chuỗi cung ứng. Trên thực tế, trong năm 2007 và 2008, lãnh đạo Starbucks bắt đầu có những nghi ngờ nghiêm trọng về khả năng công ty cung cấp 16.700 cửa hàng của mình. Như trong hầu hết các lĩnh vực thương mại tại thời điểm đó, doanh số bán hàng đang giảm. Đồng thời, chi phí chuỗi cung ứng đã tăng hơn 75 triệu đô la.
Những thách thức về giảm chi phí chuỗi cung ứng: Khi nhóm điều hành chuỗi cung ứng bắt đầu điều tra các vấn đề về chi phí và hiệu suất chuỗi cung ứng tăng lên, họ thấy rằng dịch vụ thực sự không như mong đợi. Kết quả bao gồm các vấn đề sau
- Ít hơn 50% giao hàng tại cửa hàng đã đến đúng giờ
- Một số quyết định thuê ngoài kém đã dẫn đến chi phí 3PL quá cao
Chuỗi cung ứng đã (giống như của nhiều tổ chức toàn cầu) phát triển, thay vì phát triển theo thiết kế, và do đó trở nên phức tạp không cần thiết
Con đường giảm chi phí: Ban lãnh đạo Starbucks có ba mục tiêu chính để đạt được hiệu suất cải thiện và giảm chi phí chuỗi cung ứng. Đây là:
- Tổ chức lại chuỗi cung ứng
- Giảm chi phí phục vụ
- Đặt nền tảng cho khả năng trong tương lai trong chuỗi cung ứng
Để đáp ứng các mục tiêu này, Starbucks đã chia tất cả các chức năng trong chuỗi cung ứng của mình thành ba nhóm chính, được biết đến với tên gọi là kế hoạch. Nó cũng mở một cơ sở sản xuất mới, nâng tổng số nhà máy của Hoa Kỳ lên bốn.
Tiếp theo, công ty đặt ra về việc chấm dứt hợp tác với tất cả trừ 3PL hiệu quả nhất. Các đối tác còn lại sau đó được quản lý thông qua hệ thống thẻ điểm hàng tuần, phù hợp với các thỏa thuận cấp độ dịch vụ được gia hạn.
Kết quả quản lý chi phí chuỗi cung ứng: Vào thời điểm chương trình chuyển đổi chuỗi cung ứng của Starbucks hoàn thành, công ty đã tiết kiệm được hơn 500 triệu đô la trong suốt năm 2009 và 2010, trong đó một tỷ lệ lớn ra khỏi chuỗi cung ứng, theo Peter Gibbons, sau đó là Phó chủ tịch điều hành chuỗi cung ứng toàn cầu.
4. AGCO
Giống như Deere & Company, AGCO là một lực lượng toàn cầu hàng đầu trong sản xuất và cung cấp máy móc nông nghiệp. Công ty đã tăng trưởng đáng kể trong suốt hai thập kỷ, với một tỷ lệ đáng kể của sự tăng trưởng đó đạt được bằng cách mua lại.
Như thường xảy ra khi các doanh nghiệp phát triển theo cách này, AGCO đã trải qua mức độ phức tạp của chuỗi cung ứng ngày càng tăng, cùng với sự gia tăng chi phí, nhưng trong nhiều năm, đã không giải quyết được vấn đề trực tiếp, phần lớn là do tính chất phi tập trung và phân mảnh của toàn cầu mạng.
Vào năm 2012, các nhà lãnh đạo của AGCO, đã nhận ra rằng tình trạng này không thể tiếp tục và quyết định thiết lập một chương trình dài hạn về tối ưu hóa chiến lược.
Thách thức giảm chi phí chuỗi cung ứng: Với năm thương hiệu riêng biệt, danh mục sản phẩm của AGCO là rất lớn. Tại thời điểm bắt đầu lập kế hoạch tối ưu hóa, nguồn cung ứng và hậu cần trong nước được quản lý bởi các nhóm ở nhiều quốc gia khác nhau, mỗi quốc gia có mức độ trưởng thành SCM khác nhau và sử dụng các công cụ và hệ thống khác nhau.
Kết quả của môi trường phi tập trung, trong đó quản lý vận tải và hậu cần trong nước là các lĩnh vực hoạt động riêng biệt, không đủ minh bạch trong chuỗi cung ứng. Sức mạnh tổng hợp và tính kinh tế của quy mô (và lợi ích của cùng một) đã không bị lợi dụng, và tất cả những vấn đề này được đặt ra trong bối cảnh của một thị trường theo mùa đầy biến động.
Con đường giảm chi phí: Sau bài tập đánh giá chuỗi cung ứng SCOR, AGCO đã quyết định tiếp cận mục tiêu giảm chi phí và hiệu quả của chuỗi cung ứng SCOR Modelby pha trộn công nghệ mới, dưới hình thức hệ thống quản lý vận tải tích hợp toàn cầu (TMS) hợp tác với nhà cung cấp 3PL có khả năng phù hợp.
Do các bộ phận của Bắc và Nam Mỹ của công ty đã làm việc với một TMS được triển khai gần đây, nên đã quyết định rằng phương pháp pha trộn sẽ được thực hiện trước tiên ở châu Âu, với các cam kết nhân rộng mô hình, nếu thành công, ở các khu vực hoạt động khác.
Với công nghệ và quan hệ đối tác, một tháp kiểm soát hậu cần đã được phát triển, tích hợp và điều phối tất cả các hoạt động cung ứng hàng ngày ở châu Âu, từ việc đàm phán giá cước vận chuyển, thông qua lập kế hoạch vận chuyển và tối ưu hóa kế hoạch vận chuyển đến tự thanh toán cho nhà vận chuyển .
Kết quả quản lý chi phí chuỗi cung ứng: Trong vòng một năm rưỡi hoạt động của giải pháp hậu cần châu Âu, AGCO đã giảm được 18% chi phí vận chuyển hàng hóa và tiếp tục tiết kiệm từ ba đến năm phần trăm chi phí vận chuyển hàng năm, hàng năm , kể từ đó. Kể từ khi tung ra mô hình hoạt động mới ở Trung Quốc và Bắc Mỹ, công ty đã giảm 28% chi phí hậu cần trong nước, tăng 25% hiệu suất mạng và giảm mức tồn kho xuống một phần tư.
5. Terex
Có trụ sở tại Westport Connecticut, Terex Corporation có thể không phải là một cái tên nổi tiếng như vậy, nhưng nếu công ty của bạn đã từng thuê một nền tảng làm việc trên không (thang máy cắt kéo hoặc tương tự), rất có thể nó được sản xuất bởi Terex và ban đầu được gửi đi đến công ty cho thuê từ một trung tâm chuyển nhượng ở North Bend, Washington.
Cơ sở North Bend luôn chứa đầy các thiết bị nâng, hầu hết các bộ phận được sản xuất theo đơn đặt hàng và được tùy chỉnh độc đáo cho các khách hàng cụ thể. Terex duy trì một hệ thống thủ công để quản lý sân tại trung tâm chuyển nhượng, điều này tạo ra chi phí quá cao cho những gì đáng lẽ phải là một quy trình tương đối đơn giản để xác định vị trí các đơn vị khách hàng để chuẩn bị giao hàng.
Thách thức giảm chi phí chuỗi cung ứng: Một hệ thống tường và nhãn dán là một giải pháp công nghệ thấp để xác định các mặt hàng thiết bị trong sân tại Terex. Mặc dù bản thân nó không tốn kém, giải pháp tốn khoảng sáu phút mỗi khi nhân viên phải tìm một đơn vị trong sân. Nó cũng đòi hỏi một số lượng đáng kể thời gian mỗi tháng để kiểm kê vật lý và cập nhật nền tảng công ty ERP ERP.
Con đường giảm chi phí: Terex quyết định thay thế quy trình quản lý sân thủ công đã lỗi thời bằng một giải pháp kỹ thuật số mới bằng cách sử dụng theo dõi RFID. Một sản phẩm phần mềm quản lý sân (YMS) đã được chọn và trung tâm chuyển nhượng đã được khảo sát trước khi thực hiện dự án thí điểm bao gồm một phần nhỏ của sân.
Sau khi thí điểm thành công, giải pháp đã được phê duyệt để thực hiện toàn diện, thay thế nhãn dán, bản đồ sân và bảng tường bằng theo dõi điện tử và quản lý hàng tồn kho kỹ thuật số. Vào tháng 12 năm 2017, Terex đã lên kế hoạch tích hợp giải pháp quản lý sân bãi với nền tảng ERP của mình để cho phép chức năng thậm chí còn lớn hơn.
Kết quả quản lý chi phí chuỗi cung ứng: Mặc dù YMS không thể tự động điều hòa hàng tồn kho với ứng dụng Terex ERP, nhưng ít nhất nó cũng cung cấp số lượng hàng tồn kho hàng ngày thông qua mô-đun kinh doanh thông minh. Điều đó một mình đã tiết kiệm chi phí lao động phát sinh trước đây trong việc thực hiện đếm thủ công.
Quan trọng hơn, quy trình xác định vị trí và đơn vị dựa trên RFID đã giúp công ty tiết kiệm khoảng 70 tuần mỗi năm chi phí lao động, bằng cách giảm thời gian xử lý xuống từ sáu phút, chỉ còn 30 giây cho mỗi đơn vị.
Làm giảm chi phí chuỗi cung ứng
Tất nhiên, các nghiên cứu điển hình ở trên chỉ đơn thuần là tóm tắt về những thay đổi mà các thương hiệu cao cấp này thực hiện cho chuỗi cung ứng của họ. Tuy nhiên, điều có thể thấy từ các tài khoản ngắn gọn này là để thực hiện các cải thiện chi phí đáng kể và bền vững, phải có thay đổi đáng kể.
Deere & Company đã phải đại tu hoàn toàn mạng lưới của mình. Intel đã phải chuyển toàn bộ chuỗi cung ứng sang một chiến lược mới và chưa từng thấy trước đây trong lĩnh vực của mình. Starbucks đã phải rũ bỏ mối quan hệ của bên thứ ba và tăng năng lực sản xuất. AGCO đã phải đầu tư vào công nghệ và hợp tác hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ bên ngoài. Terex đã phải thực hiện các khả năng theo dõi RFID tốn kém (nhưng hiệu quả)
Đồng thời, không có thay đổi nào diễn ra trong một đêm. Trong thực tế, mỗi công ty đã giải quyết các vấn đề theo từng giai đoạn, học tập hiệu quả hơn khi họ đi cùng.
Hãy tiếp tục theo dõi các bài viết mới nhất từ trung tâm đào tạo xuất nhập khẩu uy tín MASIMEX để cập nhật nhiều hơn nữa những kiến thức thú vị.
Giám đốc công ty cổ phẩn xuất nhập khẩu VnLogs với hơn 10 năm kinh nghiệm trong ngành Xuất nhập khẩu & Logistics – CEO trung tâm đào tạo Masimex – Admin của group trên Facebook: Cộng đồng Xuất nhập khẩu và Logistics Việt Nam.